Arbejder du med teams og teamudvikling, har du højst sandsynligt hørt navnet ”Tuckman” eller teorien om ”Forming – Storming – Norming – Performing – Adjourning”. Men hvad er det nu lige, vi mener, når vi siger ”Tuckman”, og hvad indebærer hans teori? Læs artiklen og bliv klogere på Tuckman og hans models fem faser.

Tuckmans fem udviklingsfaser

Bruce W. Tuckman (pædagogisk psykolog) udviklede i 1960erne, hvad der skulle vise sig at blive én af de mest kendte og anvendte modellen for et teams udviklingsproces. Baseret på observationer af gruppeadfærd i forskellige omgivelser og på baggrund af et litteraturstudie udviklede han en model, der repræsenterer de forskellige faser, en gruppe har brug for at gennemgå for at vokse sig til et team og et højtydende af slagsen.

Modellens fem (oprindeligt bestod den af 4 faser, men i en revideret udgave fra 1977 blev den femte og sidste fase tilføjet) faser repræsenterer de nødvendige og uundgåelige faser fra at møde udfordringer, tackle problemer, finde løsninger og planlægge arbejde til i sidste ende at levere resultater som et team. Hver fase er domineret af bestemte dynamikker og drivkræfter, der påvirker teamet og dets ydeevne. Du kan læse mere om, hvordan du bruger Tuckmans teori i praksis i artiklen ”Skab et effektivt og højtydende team med Tuckmans udviklingsfaser.”

Hvor lang tid det tager et team at bevæge sig gennem de forskellige faser, og hvor lang tid det bruger i hver fase, varierer meget afhængigt af medlemmerne og de udfordringer, teamet møder. Men lad os dykke ned i og blive klogere på modellens forskellige faser.

1) Forming

Det første stadie i Tuckmans model er “Forming” – eller etableringsfasen. I denne fase etableres teamet, og medlemmerne introduceres for hinanden. Teamet er ikke begyndt at arbejde med den ”reelle” opgave, men skal først lære hinanden at kende, hvorfor de ser hinanden an, føler sig frem til deres plads og rolle i teamet og finder ud af, hvordan de kan og skal arbejde sammen. Der skal diskuteres og skabes mål, spilleregler og roller, så der er enighed i teamet.

Det er vigtigt i denne indledende fase, at teamlederen er klar over teammålene og er i stand til at give en klar retning med hensyn til opgaven. Denne skal sikre, at alle medlemmer er involveret i fastlæggelsen af teamroller og -ansvar.

Der vil herske en følelse af optimisme og spænding over at skulle starte et nyt projekt, ligesom man ser frem til at lære de andre teammedlemmer at kende – alle ønsker at fremstå flinke, imødekommende og åbne over for det nye. Men på samme tid vil der højst sandsynligt også være en vis usikkerhed til stede, da roller og projektplan muligvis er uklare, og der ikke er udpeget en leder.

Det vigtigste arbejde for teamet i denne fase er at skabe en klar struktur, mål, retning og roller, så medlemmerne begynder at opbygge tillid til hinanden og opgaven forude. Derfor vil konfliktniveauet også typisk være lavt.

Men fordi denne fase fokuserer mere på medlemmerne og få defineret rammerne omkring teamet end på selve opgaven, teamet er sat sammen for at løse, vil dit team sandsynligvis ikke være meget produktivt endnu. Så selvom teamets produktionsniveau vil ligge på et forholdsvis lille niveau, er det vigtigt, at fasen ikke forhastes, da grobunden til den altafgørende tillid og åbenhed bliver sået i denne fase.

2) Storming

Når teamet er blevet etableret, går de ind i den mere konfliktfyldte ”storming”-fase – eller konfliktfasen. Det er i denne fase, at teamet typisk vil møde de fleste konflikter og uenigheder i løbet af deres arbejde sammen. Det er nemlig blevet ”hverdag” nu, hvor teamet er godt i gang med at løse den faktiske opgave, men mærker også presset af forventningerne til dem. Der foregår en intern ”magtkamp” i teamet, hvor medlemmerne ”kæmper” om status og for accept af deres idéer og forslag.

Når opgaveløsningen er i gang, kommer medlemmernes forskellige værdier og adfærd til overfladen: der er forskellige holdninger til, hvad der skal gøres, og hvordan det skal gøres. Denne forskellighed skaber konflikter i teamet, og der diskuteres om alt fra opgavefordeling til udviklingsretning. Men selvom konflikter og uenigheder kan være ubehagelige for nogle, er det også vigtigt at huske på, at de er ganske naturlige, og en helt normal del af dét at arbejde i et team.

3) Norming

Den tredje fase, teamet går igennem, er ”Norming”-fasen – eller normdannelsesfasen. Efter den stormfyldte ”storming”-fase, er der på dette stadie opstået en ro i teamet, og fornemmelsen af en fælles team-identitet og teamånd udvikler sig.

Teamets medlemmer er ikke længere fokuseret på individuelle mål, men arbejder effektivt som et team. Der er en stigende accept af de andre i teamet, de respekterer hinandens meninger og værdsætter deres forskelle. De begynder at se værdien i disse forskelle på teamet, og det virker mere naturligt for dem at arbejde sammen som et team.

Teammedlemmerne begynder at stole på hinanden og opsøger hinanden aktivt for hjælp og input. I stedet for at konkurrere mod hinanden hjælper de nu hinanden med at arbejde hen imod et fælles mål. Medlemmerne vil typiske have lettere ved og føle sig mere trygge ved at udtrykke deres ”oprigtige” idéer og holdninger. Kritik og feedback opfattes som konstruktiv og bydes velkommen, ligesom teamet kan begynde at udvikle deres eget ”sprog” med øgenavne og indforståede jokes.

Teammedlemmerne begynder også at gøre betydelige fremskridt med projektet, da de begynder at arbejde mere effektivt, hvorfor der ses en stigning i produktivitet, både i individuelt og kollektivt arbejde.

4) Performing

Den fjerde fase kaldes ”performing”-fasen – eller præstationsfasen. Det er i denne fase, at teamet arbejder mest produktivt, effektivt og målrettet. Spilleregler, metodik og proces er fastlagt og en integreret del af teamet, hvorfor de kan fokusere på opgaverne og løsningen af dem. De gør derfor betydelige fremskridt mod målet og engagementet er højt.

Fokus er på at nå målet som et team. Medlemmerne kender hinanden, stoler på hinanden og har forståelse og respekt for hinanden forskelligheder, styrker og svagheder – og de bruges aktivt for at nå teamets mål. Der er, når teamets medlemmer supplerer hinanden og aktivt udnytter hinandens forskelle, at ”2 + 2 = 5” og den famøse synergieffekt kan opstå. Teamets medlemmer føler, at de er en del af noget større.

Der er i denne fase ikke særligt behov for en teamleder i det daglige arbejde. Teamet fungerer uden ”opsyn”, og medlemmerne er blevet indbyrdes afhængige. Der har kontrol over beslutningsprocessen og løser problemer hurtigt og effektivt. Hvis de er uenige, er teammedlemmerne i stand til at arbejde sig igennem det og komme til enighed.

5) Adjourning

Den femte og sidste fase er ”adjourning”-fasen – eller afslutningsfasen. Fasen, der ikke var en del af den oprindelige model, blev tilføjet af Tuckman, da han i samarbejde med Mary Ann Jensen reviderede modellen og var blevet opmærksom på, at mange teams gennemgår en opløsningsfase, som psykologisk set rummer en sorg over at miste noget (og nogen), man sammen har opbygget.

Fasen er også kendt som ”sorg-fasen”, da medlemmernes typisk er blevet tætte og nu oplever et tab over, at oplevelsen og samarbejdet er slut. Udover sorg og en følelse af tab, er adjourning-fasen også kendetegnet ved usikkerhed omkring medlemmernes fremtid. Samtidig kan der også herske en følelse af dyb tilfredshed, hvis opgaven/projektet er blevet afsluttet tilfredsstillende. Teamets respektive medlemmer kan føle alle disse ting på skift. På baggrund af disse modstridende følelser kan individuel og teammoral stige og/eller falde i denne fase ligesom produktiviteten. Energien bliver i højere grad brugt på at sige farvel end på opgaven.

Adjourning-fasen sker ikke kun, når et projekt afsluttes (uanset om det er med succes eller fiasko), men også hvis organisationen foretager ændringer eller teammedlemmer erstattes med andre. I sådanne tilfælde starter processen igen (ikke nødvendigvis helt fra start, men på et lavere niveau), og teamet må nu etablere og formere sig på ny. Dog er det ikke alle teams, der oplever denne fase, da nogle teams er forholdsvis permanente.

Kilder

• Adams, S. “The Four Stages of Effective Team-Building.” Training & Management Development Methods, Vol. 23, No. 1 (2009): 317-320.
• Betts, Stephen & Healy, William. “Having a Ball Catching on to Teamwork: An Experimental learning Approach to Teaching the Phases of Group Development.” Academy of Educational Leadership Journal, Vol. 19, No. 2 (2015): 1-9.
• Stein, Judith. ”Using the Stages of Team Development.” Human Resources at MIT. https://hr.mit.edu/learning-topics/teams/articles/stages-development
• Stelter, Reinhard. Team – Udvikling og læring. Dansk Psykologisk Forlag, 2012.
• Tuckman, B.W. “Developmental Sequence in Small Groups.” Psychological Bulletin, Vol. 63, No. 6 (1965): 384-399.
• Tuckman, B.W. & Jensen, M.A.C. “Stages of Small Group Development Revisited.” Group and Organization Studies, Vol. 2, No. 4 (1977): 419-427.
• Vancea, R. & Zoltan, R. “Work Group Development Models: The Evolution From Simple Group to Effective Team.” Ecoforum, Vol. 5, No. 1 (2016): 241-246.
• West, M.A. Teamwork. Metoder til effektivt samarbejde. Oversat af Dorte Herholdt Silver og Annette Rosenberg. Dansk Psykologisk Forlag, 4. udgave, 2014.